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经销商要做大做强必须迈过五道坎,一个不能少  

2008-07-24 21:48:41|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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毫无疑问,从创业那天开始,每一个经销商都有一个目标,那就是——做强做大,但要实现这个目标,却并不是那么容易。近年来,笔者由于从事咨询服务和培训,接触了许多快消品和建材行业的经销商。如何判断经销商是否能够做大做强?笔者以为只要把脉五点,就能八九不离十地判断出经销商能否做强做大:

一是看业务决策,如果主要业务都是由老板搞定,这样的企业难强大。为什么?因为经销商是在做生意,而不是做企业。我们说,做生意,可以 “从无到有”,但很难“从小到大”。因为一个生意型经销商老板能力再强,也只能做成百万生意、千万生意,要做成亿万生意,在今天这样规范的市场竞争环境下,可以说,很难很难。

二是看客户认知,客户如果只认老板不认员工,这样的企业难强大。为什么?因为员工得不到尊重,也没有成就感,工作就不可能上进,结果是老板累死,员工闲死。

三是看销售归属,如果企业有几个销售状元占绝大部分销售额,这样的企业难强大。为什么?因为这种“重精英人才,轻组织运营”的人才任用导向带来的后果是业务完全依赖几个人,人走业务走。企业的命运掌握在几个下属手里,老板与能干的员工关系稍微维系不好,就会让企业陷入崩溃的境地。

四是看队伍构成,如果员工的主要构成是亲朋好友或子女,这样的企业难强大。为什么?因为这样的企业没有制度,只有人情管理,即使有制度也是形同虚设。而一个不能进行制度化、规范化、公平化管理的企业,管理肯定是混乱的,真正人才也是留不住的。

五是看财务管理,如果老婆或小姨子亲自管财务,这样的企业难强大。为什么?因为老婆掌控财务大权,眼睛会紧盯着小钱,会破坏很多流程,会使工作效率降低,会造成两张皮管理,使得员工无所适从。

综上所述,“五看”结果的根源在于经销商还处在做生意阶段,还没有向公司化运作转变。因此经销商要实现做大做强的目标,就需要迈过这“五道坎”。而要迈过这“五道坎”,经销商老板就一定要做好六个方面的转型,使自己从生意型经销商向企业家型经销商转变,包括:

1、从做生意向做事业转型,最重要的是要有长远战略目标;

2、个人化向公司化和组织化转变,最重要的是要形成“行为制度化,工作流程化,执行标准化”;

3、凭经验管理转向规范管理,最重要的是分层管理,责任到人;

4、人情管理转向制度管理,最重要的是建立好责、权、利统一的机制,奖惩凭制度和规章;

5、家族化向社会化转变,最重要的是要清除阻碍企业发展的任人唯亲的做法,引进职业经理人,让专业的人做专业的事;

6、单打独斗向团队运作转型,最重要的是老板本人要抓大放小,把精力投入到定战略、搭平台、抓激励上

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