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长铗客的博客

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茫茫人海一孤零,长空雁叫无人应。峨冠佩铗归然隐,幽操琴,高山流水共谁听?

绩效管理的十大困扰(五)  

2011-05-14 22:00:20|  分类: 管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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指标设得过多有时似乎是没办法的事,有时像我们顾问公司给企业做方案,一开始订指标时,进行各种各样的分析之后,好不容易提炼出一些核心指标,但是,如果你就把这么几个指标交给老板,老板会怎么想?也许会说,“你们工作太马虎了吧!才订了这些指标。” 所以,一开始,我们先给他们弄一套很复杂的东西,在往下分解实施的时候,就开始显现出困难,这个时候再跟老板说,绩效管理指标应该精简,应该做KPI管理指标。   

  企业自己做绩效管理时,也经常会遇到类似的问题。   

  我的一个客户企业,是一家集团公司,公司总部在美国,在欧洲、加拿大、台北、上海、深圳都有分公司,在东莞有3家工厂,公司发展得非常好,这个企业在远东地区推行了绩效管理,在推行过程中,他们犯了一个小小的错误,什么错误呢?他们在做绩效管理订指标的时候,订了很多方面。对于高级干部、中级干部、初级干部、普通员工,整整分了三大类。   

  例如,首先是考核品德素质能力,就有十几项能力指标。然后,考核职业生涯规划,最后才是绩效考核。   

  当然,也不是说,品德不重要、能力不重要,这些都非常重要。毕竟,什么样的人出什么样活,如果这个人品德不好,他能好好干活吗?答案肯定是不行。但这些都放在绩效管理里面,太重。因为,绩效指标这个方法,其能量是有限的。   

  既然不能把什么东西都放在里面,到底应该什么时候来做品行考核?什么时候做能力考核呢?   

  第一,可以在招聘时候做。你招的这个人是不是具备这个能力?所以,企业要先建立一个岗位素质模型出来,根据这个模型对他进行测试。什么时候用呢?任用的时候。看他适不适合这个岗位。我曾经有一个下属原来是做研发的,这人工作还行,但总觉得有点生硬,结果,对他进行能力测试之后,对比岗位素质模型,发现这个人更适合做销售,他做跟人打交道的一些事时候,如鱼得水,干得也很开心。   

  第二,可以在要提拔一个人的时候用。在学校当任干部的往往是品学兼优的学生,在企业,我们要提拔一个干部,一般也要做品行能力这方面的测试。   

  话说回来,在做绩效管理的时候,一定要注意,不能把这个框框得太满。一 码事归一 码事,几个不同的体系,它们之间也的确是有关系,比如干部任用考核,也可以促使员工绩效上去,但不要把员工的绩效考核放在一块。甚至,有的企业,组织了一些培训,把员工培训的到会情况也放到绩效里面;还有提倡创新,把创新也作为绩效考核指标。等等。所有的东西都放进绩效管理里,绩效指标的框框总是有限的。不要把绩效这个框里什么都放,那肯定得撑破。   

  就像一个抽屉里,本来只放一种东西,当存放了越来越多其他类的东西之后,到时侯找什么都不方便了。因此,企业要给指标归类,除了绩效考核指标体系之外,企业所设立的指标还可以分为不同的体系,如干部任用考评体系,奖金体系等。而且,这是非常可行的一个解决办法。这时,当公司提倡创新,就可以设立创新奖;提倡节约,就可以设立节约奖;提倡推荐人才,就设置伯乐奖,通过一些奖励的方法来鼓励员工,可不可以?完全可以。这些和绩效考核体系一起体现了企业的价值主张。所以,只有分开来做,变成几套系统,一步一步去落实,才能做得好。   

  否则,便成了企业绩效管理的第五大困扰,把绩效考核指标做得太复杂。“哎呀!终于做绩效考核了,我们请了一个非常著名的顾问来做,好不容易做得十全十美,把这么多指标都给加进去。”不要一口吃成一个胖子,因为太忙而大家会把绩效考核作为额外的负担,因为太难而没法落实,这样做,基本上可以肯定,最后会以失败告终。

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